文/王颖

干净整洁的办公环境，积极向上的能量场，置身于西园路的苏州西巴企业管理咨询有限公司（以下简称“西巴”）内，访客似乎也会被这股精神头感染着，这是管理的魅力。身着青布中式衣衫的何斌坦言，企业管理的密码绝不仅仅是柔性的纵容放养，也不是一板一眼的严苛考核，它应该是一手抓精神，一手抓物质，是一门看不见的艺术，更是企业良性发展的关键。“在告诉员工做事底线的同时，拥有解释范畴的柔性，管理者自己最应该身先士卒，率先垂范。”秉持着不要为了完成自己的工作而给别的工作岗位添麻烦的“利他”精神，同时在做事的时候把事放在第一位的“无我”状态，不仅成就了西巴十多年的健康发展，更成为西巴的绝对助力，帮助中小型企业解决了管理中大大小小的难题。

上下求索探需求

 “中小型企业做管理，尤其是人力资源管理，对企业自身而言，是有一定难度的。” 西巴总经理何斌根据多年的从业经验分析，小微型企业成立人力资源部并不合适，最大的原因在于成本太高。如果单请人力资源专员来进行管理，其水平受限，很难出成果。“基本上老板担当了人力资源管理的工作。”小微型企业是花更多的精力在业务上，“如果咬咬牙，花多点钱请一个有专业水平的人来，两三天就把一个月的活给干完了，他腿脚施展不开，剩下就是没事瞎晃晃，老板看他尴尬，他看老板也尴尬，不好意思就只能走人。”

基于这样的情况，西巴的产品就设计出来了。“我每个月把微小企业的人力资源的服务全部包下来。每家企业不到一周，就能把他们的工作安排完，成本减少了不说，老板看见效果明显也很开心。”

比方说加工型企业，员工也就二三十人，管理人员不到五人，剩下的都是生产工人，这时候，它的生产成本就特别高。而一般的劳务公司因之利润比较少，对几十个人的公司并不不感兴趣，使得这些微小型企业走投无门。“我们就对此进行集成，使之形成数量庞大的群体。”在江浙，有这的企业特色存在，何斌就与各种公司建立了一定联系。由于这样的智慧集成，这使得总部在北京的西巴得以在苏州再起炉灶。

西巴的咨询顾问，均是硕士以上学历，在正规单位有超过四年至少是主管级人员的工作资历。产品有卖点，用户体验好，也就得到了广泛的认可。

诚意传授促发展

西巴，即C8，是一种经过长期有效实践的管理策略方法。西巴取谐音，意在表示其智慧的管理经验的输出。

“坦白的说，整个企业内部咨询活动跟老板有很大关系。”西巴大量的工作取决于对老板的引导，“例如让老板做到不忘初心，放大格局，同时学会分权授权，学会对关键节点的掌控。”

用这样的方式，何斌获得的不仅仅是一桶桶金，更是企业领导人的信任。“我对老板们的要求是每半个月甚至一周核对一次工作计划，有的老板甚至把生活习惯都写进计划中，想让我帮忙看看这么做是否有意义。”面对管理咨询，最重要的是跟企业领导人沟通，让他们把心打开，将真正有用的理念植入内心。

“我就是先谈你感兴趣的东西，例如赚钱，再谈做事，最后再谈方法，这些方法能够落地执行的条件是老板自己有清晰的定位和持续的行动计划。”企业领导人需要定位好自己，不能在投资人与管理者中来回调换角色，因为只有知道方向，才能有干劲，才能清晰的知道如何继续走下去。

除了给企业有针对性的解决方案，西巴还紧密联合“互联网+”，开设微课堂。“感兴趣、有需求的老板付少量费用就能进来听课，不仅如此，我们不定期组织免费的线下活动。活动中如果有进一步合作意向并且符合我们口味的企业主，再谈进一步深度合作。”就这样，利用互联网，何斌一步步打开了基础市场，为了保证咨询的效果，何斌采用逐步深入的方式提取客户，以此成就了西巴如潮的好评。

举步维艰不言弃

看起来平稳健康发展的西巴，其实也经历过艰难的时刻。

何斌于2002年正式进入管理咨询领域，在国内本土最大的管理咨询公司新华信新华信国际信息咨询有限公司（以下简称“新华信”）从事咨询工作。做到合伙人级别以后，受到国人“宁当鸡头不当凤尾”观念的影响，2004年，模仿新华信的模式开始单干，可是起步并不顺利，第一年就遇到了很大的麻烦。

“我们是拥有了一些客户资源才出来的。”当时何斌的公司最多有将近20个人，其中近10人为咨询顾问，但是不管有没有业务，每个月将近20万的人工成本就得丢出去。结果半年下来，公司很快就山穷水尽了，因为接的业务根本养活不了庞大的支出。

“过去一直沿用新华信模式，可当时没考虑到，新华信已经有十几年的历史，会议营销的时候，打电话邀约，到场率很高。而我们在做会议营销时，有的企业参会是给我们面子，有的压根不知道我们是谁。”在新华信，一场会议100多家企业到场根本没问题，而何斌他们则来者寥寥，最惨淡的一次甚至只有三四家，于是，企业很快就走到末路。

出于面子，本打算回新华信的何斌将顾问都辞掉，把办公室搬到小的地方，并且被迫做了一段时间的培训。“我们这些干咨询的人口才都不错，也都能到处奔波，就给别人讲讲课，挣点钱回来，先把这公司养下去。”这种情况经历了两年左右。

皇天不负苦心人，跌落至底谷后，何斌终于迎来了转机。

独树一帜成佳话

何斌最早学的机械制造，机缘巧合下接触到几位生产管理方面的专家，何斌发现工厂化的管理需要规范，比方说学习日本的现场管理5S，设备保全的TPM等系统。于是，何斌想方设法的将5S、TPM编辑出来。“这些都得到了劳动部的认可，我们给全国进行培训，并颁发培训证，但是盖劳动部的章，一下子就提升了企业的影响力。”

这是一个巨大的转机，何斌做了5S与TPM的培训后，又重新审视了一下市场现状，发现很多百人以内的小型加工型企业也很想引进这套系统，但是受困于价格高昂。“之后，我们开发了针对中小型企业生产管理方面的现场5S的服务。”

何斌在研究生阶段读的是人力资源管理，这样的经历触发了他思考企业在人力资源管理方面是否有同样的需求。此后，公司就成立了两个事业部，一个专门做生产管理，一个专门做人力资源。“后来做人力资源的我跟我朋友就单列了出去，在北京成立了北京圣紫茗管理咨询有限公司，这也是西巴在北京的总公司。”

“李克强总理上任后，要求简政放权，简化行政手续，在劳动部门取消了很多的资格证书。我们的5S、TPM证书与生产管理师雷同，就被取消了。于是，我们又重新聚焦。2010年设计出小微型企业的人力资源管理服务的产品，后来企业就开始步入正轨，越来越平顺。”

“我们企业的劣势与优势是捆绑在一起的，企业做不大，因为产能有限。”这样的劣势同样造就了其他企业无法比拟的优势——独一无二的智力资源，且具备不可复制性。

宣传的受众范围窄，会议营销做不了，那就不搞也不需要搞太大的活动，依靠口碑相传奠定西巴的实力基础。而现在，西巴的业务基本上都是转介绍而来的，这充分说明了西巴管理咨询的效果是得到认可的。

文化治企立言行

对企业主讲求文化治企，何斌用中国传统的古典文化精华来影响自己企业和客户企业的发展。博览群书出口成章的何斌，于2015年加入安徽商会，作为商会的一份子，何斌入会的初衷便是希望将优秀的传统文化进行宣扬。“我想用自己的力量让中国各个企业形成有文化的企业，我希望加入商会，从商会入手，以此让更多的人感受文化治企的好处并学以致用。”

让商会的企业逐渐由传统西方科学化管理转化为中国人自己的文化管理方式，建立一种执行文化，一种敬天爱人的思想。这看得见的是缩减的企业管理成本，看不见的是企业良性循环的发展。为着这一切，何斌一直在努力着。

谈及未来，何斌希望自己能越来越多的锁定目标——让客户企业老板成为真正的老板。他坦言，未来客户企业正常的业务咨询将不占西巴的主导，把企业主引导到文化治企的层面上来，让企业主从身体和心灵两个层面认知自己，用心去感知世事，以此成就企业的同时，成就自身。