文/孙贻文 陈江

从人类诞生之日起，组织作为一个社会有机体，就始终没有与我们分开过，“有人的地方必有江湖”。但是，人类对组织进行深入探讨的时间却并不长，尤其是对工商组织的探讨，至今也不过100多年。国内的管理人员对组织的认识存在不少困惑及误解，如一提起组织就会想到法约尔的职能制组织和通用汽车最初推而广之的事业部制，好像组织的设计就是这几种组织架构的选择方案，就像七巧板一样，根据需要选择一块就能解决问题。实际上，组织的设计问题应该更像“俄罗斯方块”，根据自己所处的环境和面临的挑战来选择“组合式的解决方案”。

组织的定义有许多种，但其中一些共同的要素是必不可少的。第一，目标。作为一个组织，必须有一定的共同目标，不然的话，作为社会的个体肯定不能长期黏结在一起。当然，组织的目标也可分为赢利和非赢利（如果非要给予组织经济术语界定的话）。第二，人员。组织作为实现个人实现不了的欲望或者需要的一种代替方式，肯定是需要两个或者两个以上的人员来组成的。第三，规则。作为社会有机体的一个“器官”，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

组织的三大模式

在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式（详见图1）。

结合组织管理模式的划分角度，我国组织的管理模式变化大体上可以通过时间维度来进行划分。1978~1988年，被压抑很久的经济能量得到释放，但是企业管理，尤其是组织架构的设计，要么是没有概念，要么是照猫画虎的多，国有企业就按照计划体制下的名称来管理，从部门的名称到岗位的叫法让人觉得跟政府机构没有什么区别。这个时期组织管理的主要特征是以人为主型，尤其是以领导人为主型的组织设置为多。1988~1998年，深圳经济特区建立，先从政治体制上对组织的管理模式进行深入的探索；在邓小平视察南方谈话之后，大量原有体制下的官员和知识分子下海经商，企业的组织模式在这个时候逐渐演变为以规则为主的模式，原因大体上有两个：一是企业管理人员素质提升；二是前一阶段创立的企业在规模上进一步扩大。1998~2008年，对外开放力度加大，企业组织进一步参与到国际分工中去，出现一些大的跨国并购事件，导致一些企业组织变成了跨国公司。在这种情况下，原有的组织模式已经不适应实际的要求。所以，这个时候组织管理好像又回到以人为主的模式上来了，但是实际上跟第一个阶段已经是本质上的不同了，是在第一个阶段的基础上提升了一个层面。

人员主导模式（1978～1988年）

这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

典型案例：海尔管理模式的三次大变迁

1980年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。 企业的组织管理模式就是领导为主型：直线职能式结构。它就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制到终端。

1996年海尔集团成立后，开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心等职能。

2000年以后，在组织架构的搭建上，海尔提出“有序的非平衡结构”。公司中非平衡的部分需要人来协调，这个时候企业具有以人为主来设置架构的特点。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。

简评：

从改革开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

目标主导模式（1988～1998年）

组织是为了实现目标而存在的，如果一个组织没有目标，这个组织也没有在社会中存在的必要了。因此，以目标为主导的组织上层架构搭建模式也是符合管理规范和要求的。以目标为主导的模式包括：分权型组织和虚拟分权型组织。这些组织设计的逻辑很简单：把组织的目标分解到各个子单位或者下属单位，下属单位作为组织目标实现的承担者，根据自己的特长和优势承担组织整体目标的一部分，其中的分权制就是我们平常所说的事业部制。事业部制的搭建一般是以地区、产品和市场为划分标准，它适合在一个组织能够真正划分为一些业务单位的情况下实施，这是它基本的限制条件。虚拟分权指的是当组织没有真正满足分权型组织所要求的条件时，可以考虑按照内部虚拟计算利润和成本运作的方式来实现事业部制的某些优点，它一般在大公司不能真正按照业务单位来划分结构单位，但它们的发展又显然超过了职能制或团队结构在规模和复杂性方面的限制的情况下得到应用。

典型案例：联想的“柳氏一二一”

1984年10月，联想的前身中国科学院计算所新技术发展公司成立，最初业务就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤、电冰箱等。1985年后，倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产。

1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元成立香港联想公司。1989年公司正式更名为联想集团公司，因而也就有了北京联想和香港联想之分。此时联想已经拥有香港和北京两个研究中心，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾三个生产基地。

2001年夏天，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，成立联想电脑和神州数码，联想集团控投公司作为联想电脑和神州数码的母公司依然存在，并拥有联想电脑57%的股权，神州数码51％的股权，柳传志和李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁以及联想电脑和神州数码的董事长。

2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，此外还将IBM个人计算机的5亿美元债务转到自己名下。联想在一夜之间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。

简评：

从联想的组织变迁历史可以看出组织管理模式的一般变迁规律：企业刚成立的时候，组织的业务较为单一，市场相对稳定且所处的地域比较固定，这个时候组织的领导人一般选择自己来协调大部分事务，所以组织结构的设计也是以领导人为中心的。当企业业务多元化之后，需要更大的地域来支撑，这个时候组织开始进行第一次裂变，裂变出来的大单位就变成了真正意义上的事业部，原有的母公司变成了集团公司，它对事业部的管理一般也是结果导向性的。

规则主导模式（1998～2008年）

以规则为主的上层架构设计模式是目前较为普遍的模式，这种模式设计的逻辑是，人只要遵守相应的规则就可以顺利实现组织的目标。规则一般通过标准化的形式展示出来。从上面的组织运行机制分析里面可以知道：在组织的规则当中，标准化包括技能的标准化和程序的标准化。技能标准化的典型组织模式就是职能型组织，而程序标准化的典型组织就是团队型组织。这两者可以这么来理解：职能制是让技能和工具保持不动，而让“工作”依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动，它兼顾按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性；团队组织是把各种不同技能和使用各种不同工具的人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。

典型案例：狼性的华为

以“狼文化”作为其管理哲学的华为公司1988年创立于深圳，不到20年时间，华为公司高速稳健发展，截至2008年，公司销售收入突破1000亿元人民币。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，6.5万名员工中的48%从事研发工作。华为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：

第一阶段：职能式研发组织模式，1988~1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重。

第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式，1995~2000年。华为研发组织向弱矩阵式研发组织过渡，职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。

第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式，2000年至今。职能组织结构变化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程，可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内跨部门协作，极大地提高了华为产品在全球市场的竞争力。

简评：

从华为的研发组织变化过程可以看出，典型的企业研发组织一般都是由技能标准化向程序标准化的方向转变。尤其企业刚创立研发部门的时候，企业的规模一般还不大，研发人员多以兼职的形式出现。这个时候企业需要标准化的技能来组织这些研发人员。当企业经历过这个“甜蜜的烦恼”阶段之后，研发部门开始建立自己的操作程序，使之规范化、标准化。同时，由于企业的规模扩大，研发人员所处的地区不同，因此，对研发人员的管理和协调开始需要多个部门和人员来进行，这个时候，组织从原有的职能式组织架构开始向矩阵式组织模式转化。

启示

通过以上各个组织模式的变迁历史，可以看出典型的组织演变历程：（1）组织刚开始都是以职能制结构设计为主，当职能出现协调困难的时候，组织一般都会考虑加入团队制结构来弥补职能制的一些天生缺陷。（2）随着团队在组织中运用越来越多，组织中出现问题就变成了矩阵制结构的管理问题。矩阵制管理就是一个人受到两个上司的指挥，这跟经典的组织设计理论是违背的，因为受指挥的人不知道听谁指挥，尤其是当两个上司的指令有冲突的时候。这个时候两个上司相当于是没有上司。员工感到迷惑、上司感到烦恼、上司的上司疲于救火和协调。（3）为了解决上述问题，组织这个时候考虑到加大职能部门的工作范围，使其能够发挥更大的作用，设计的初衷是好的，而且可能也会在一段时间内取得较为显著的效果。但是，职能制天生的缺陷这个时候更加暴露无遗，“肥胖症”开始困扰组织的运作，职能部门“胖到眼睛看不到别人的地方”，只能带着“近视眼镜”做自己部门的事情，至于自己所做的事情最后是否对组织的绩效产生贡献却已经没有多少人去考虑了，“忙忙碌碌”被错认为是“高绩效”。（4）组织的职能部门开始“瘦身”了，“瘦身”的结果是组织开始采用事业部制，也即是联邦制。如果组织的业务构成能够满足分权制结构的要求和前提，这个时候没有比联邦制更好的组织设计模式了。它既能解决“肥胖症”，又能让组织重新开始享受到团队结构的美好时光。如果组织的业务构成不能满足分权制的前提和要求，那么组织可以尝试使用虚拟分权制的结构来解决面临的困境，虽然它有不少缺陷和严格的要求，但是这个时候它也许是所能想到的最好的组织结构模式了。（5）随着各个事业部的壮大，企业可能往系统型组织发展，大事业部中套着小事业部，在小事业部中，最原始的创业型组织、职能制组织和团队组织又开始它们在组织中的“第二个春天”，周而复始。

通过上述3个案例可以发现，组织的模式选择必须与组织的发展阶段、所面临的困惑及所需要解决的问题结合起来，每一种组织结构设计的模式相当于一把具体的工具，每种工具都有它擅长发挥的地方。因此，为了更好解决组织的问题，我们必须准备好两个方面的知识：每种工具的使用原理和工具组合运用的知识。组织问题的解决更像是搭“俄罗斯方块”而不是玩“七巧板”。

总结与展望

总结

从上面的分析可以看出，组织管理不是从几种颠扑不破的经典模式中选择一种，然后根据所选择的模式来运作，组织就能产生高绩效。相反，组织设计没有适合某个组织的唯一或最佳方案，任何一个组织模式的设计（不管是新设计还是原有架构的优化）都必须从关键活动的识别开始，然后对这些活动的重要性和贡献进行分析，在此基础上还要进行决策分析和关系分析，才能确定某个组织单位承担什么活动。

在组织架构选择阶段，虽然存在着三种基本模式的划分方法，但是实践活动中，经常是以一种模式为主，其他两种模式为辅的混合模式，在现实中很少存在真正纯粹意义上某种模式的组织。

在既能符合组织设计逻辑、又符合组织“结构力学”要求的几种结构中，创业家型结构应该是最古老的组织设计模式。只要人类开始借助组织来完成自己不能完成的目标，这种类型的组织设计模式就会存在。职能制结构和团队结构的“年龄”也不会比创业家型组织小多少。据说两河流域灌溉城市和埃及的金字塔建造者都是按照职能来对工作进行组织的。冰河时代后期的“狩猎队”是一种组织起来、永久性的团队。分权制结构的出现应该追溯到我国的周朝时候，封建国家的组织架构实际上就是联邦制的前身和另外一种说法。到目前为止，我们对组织的认识没有比我们的祖先深入了多少。组织模式的演变都是在上面几种模式的基础上进行组合和变化的，核心仍然没有脱离以前的实践范围。

但是，作为有意识、深思熟虑的设计结构，这几种模式都是新的。职能制组织是亨利・法约尔在20世纪早期加以界定和设计出来的，而团队则是现在才被认可的一种组织设计原则。分权制即联邦制也是因为通用汽车的组织变革才声名鹊起的，在组织中尤其是工商组织中得到普及性的实践时间至今不长。

每一种组织设计的模式都存在较为严格的适用条件和前提，每种模式都只擅长解决组织中的一两个方面的问题，它们都存在自己的缺陷，因此，我们应该对组织设计的机理及模式进行深入的理解，这样才能在实践中找到合适、适用的组织设计方案。图1仅是从组织类型与组织所采用的模式做一些粗略的划分，方便大家在组织设计的时候做一个思考的参考。当然，在具体的设计的时候，应该多从几个方面来考虑，不仅仅是从组织类型角度考虑，还必须考虑发展阶段、组织文化和所属行业等要素。

展望

在展望组织的模式发展趋势之前，我们先来探讨一下“中国式”组织模式方面的话题。有些人认为组织的设计应该具有中国的特色，这种说法听起来好像非常有道理，但如果仔细推敲的话，发现又没有什么道理。这个说法等同于中国牛跟美国牛应该是不同的，因为所在地区气候和食物可能不同，但是从牛的生理机能和使用范围来看的话，美国牛与中国牛是一样的。

回到组织模式设计的话题中来。作者认为，在组织模式选择的趋势中，文化因素应该不是决定性的，虽然它在某些细节方面会对组织产生影响，但绝对不会是在模式的选择方面。组织架构只是实现目标的一种工具和手段，就像一把刀，在中国和美国的用处是差不多的，你不能说这是中国刀，那是美国刀。如果真的非要指出差别来的话，那肯定是在形式和外观方面，而不是在核心和本质的功能方面。

组织模式未来可能在技术变量方面有新的大突破。第一，新技术的运用，人的观念和行为习惯、方式都会发生巨大的变化，这将使组织模式的选择发生巨大的变化。就像商朝时候由于交通和通讯条件的限制而被迫采用封建制的组织结构一样，随着交通的便利和通讯技术的进步，在秦始皇时期，我们国家已经采用集权职能制的组织结构了。

组织模式在未来的第二个突破可能来自对其他领域经验的借鉴。从政治领域的分析尤其地方政府的组织架构、国家的组织架构来分析，得出一些对工商组织有启发意义的思路。从复杂性角度来分析的话，政治领域的组织架构要比工商企业复杂得多，特别是国家和政府的组织架构设计。这个领域是最能体现人类对组织架构设计智慧的地方。人类迄今为止对组织设计最为先进的探讨大多集中在这个领域。当然，这不一定是最系统的和最悠久的。

以上仅是个人的逻辑推测。时至今日，我们在组织结构设计方面没有比我们的祖先前进多少，大的突破更是寥寥无几，后人做的更多的事情可能是对前人实践的总结和思考，并给前人的实践贴上带有自己目的的标签。可以肯定，未来可能会出现一些大型的组织，也许国家的功能会被新的组织形态所代替或削弱，这种组织的架构模式会是怎样？现在还没有人知道，也许未来也没有人能真正理解其本质。